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Veränderung ist konstant

Die öffentliche Verwaltung übernimmt eine Schlüsselrolle für gesellschaftliche Veränderungsprozesse in dynamischen Systemen. Bei dieser Gestaltungsaufgabe geht es weniger um Optimierungen, sondern immer häufiger um Strukturwechsel oder Transformationen, die bestehende Routinen in Frage stellen.

Viele herkömmliche Steuerungs- und Regelungsansätze wurden unter der Annahme einer gewissen Stabilität konzipiert und stoßen im Umgang mit instabilen Situationen an ihre Grenzen. Per Definition gibt es für trans- formative Veränderungen keine Blaupausen. Deshalb sind Vorgehens- weisen, die auf Versuch und Irrtum beruhen nicht nur legitim, sondern notwendig. Innovationsprozesse sind und werden dafür unerlässlich sein, weil sie das gemeinsame Ausprobieren, wertebasierte Kollaborieren und iterative Gestalten strukturieren.

Beim Innovieren für, mit und durch die öffentliche Verwaltung eröffnen sich Experimentierräume. Sie sind wichtig, um gezielt Ungewissheit zu erzeugen und unter Einbindung vielfältiger Perspektiven intelligente Antworten zu entwickeln. Nur wenn bewusst experimentiert und damit auch abschätzbare Risiken eingegangen werden dürfen, kann das kreative Potenzial der Einzelnen für die gemeinsame Veränderung genutzt werden. Der Übergang in neue Routinen und das Management unterschiedlicher Dynamiken ist abhängig von individuellen Einstellungen und organisationaler Kultur.

Der strategische Ausbau einer öffentlichen Innovationskultur ist entscheidend, wenn es um die Fitness unserer demokratischen Systeme und den wissensbasierten Umbau öffentlicher Infrastrukturen geht. Weil unsere Unternehmung zeitlich begrenzt ist, erwarten wir nicht, die unsichtbaren Kulturebenen von heute auf morgen zu verändern. Jedoch stoßen unsere Impulse einen Diskurs an, der intern Bereitschaft mobilisiert, sich auch an größere Vorhaben zu wagen.

Damit unsere Arbeit eine breite Wirkung entfalten kann, braucht es nicht nur einen nachhaltigen Wissenstransfer. Neugier auf Veränderungen ist ebenso wichtig wie der niedrigschwellige Einstieg in explorative Denk- und Arbeitsweisen. Um unsere Erfahrung eindrücklich und anschlussfähig zu vermitteln, verfassen wir einen Zukunftsartikel.

Was wäre, wenn wir ab sofort in einer lernenden Organisation arbeiten würden? Wie können wir Mitarbeiter:innen begeistern, selbst neue Kooperationsansätze auszuprobieren, um mit Komplexität und Unsicherheit offener umzugehen? Mit dem Innovationskompass lassen sich Strategieentwicklungen, Beteiligungsprozesse oder Klausurtagungen navigieren. Die klare Struktur ermöglicht es, die Arbeitshaltung innovativer Prozesse thematisch fokussiert kennenzulernen. Bei regelmäßiger Anwendung werden verdeckte Problemstrukturen leichter erkannt und Lösungswege im System schneller zugänglich gemacht.

Zukunftsartikel​

Method
Zukunftsartikel

Was und wofür?​

Der Zukunftsartikel macht es möglich, eine neue Realität gemeinsam zu erkunden und zu beschreiben. Durch das Interview in der zukünftigen Gegenwart wird ein Erkenntnisprozess angestoßen, durch den der Weg zur Umsetzung sichtbar werden kann.

Mehrwert​

Was wäre, wenn wir uns in die Zukunft beamen könnten, in der die Innovation bereits erfolgreich eingeführt ist? Wir würden erfahren, wie sich der Alltag verändert hat. Wir könnten die Wirkung erleben und davon berichten. Welche Meilensteine waren für das Gelingen wirklich wichtig? Welche Aktivitäten und Förder:innen waren entscheidend? Welche Hürden wurden überwunden? Diese Informationen lassen sich in einem Artikel zusammenfassen und erleichtern es Mitgestalter:innen zu inspirieren.

Umfassende Veränderungen rufen häufig Angst hervor. Damit die Lust am Neuen geweckt werden kann, muss das Denken und Führen aus der Zukunft geübt werden. Die *Theory U* des MIT Managementforschers O. Scharmer fördert diese Herangehensweise ganz besonders.

Zukunftsartikel

Arbeitsblatt

60 - 90 Minuten

Vorgehen​

  1. Moderator:in bereitet Interviewsituation vor. Dafür ein konkretes Datum in der Zukunft wählen, an dem Innovation schon umgesetzt ist und die Menschen in der Verwaltung damit arbeiten. Lücken in der Einleitung ausfüllen. Regieanweisungen und Artikel-Leitfaden für jede Kleingruppe bereit legen.

  2. In die Zukunft versetzen: Moderator:in liest die Einleitung für alle Beteiligten effektvoll und einprägsam vor.

  3. Interviewgruppe mit drei Personen bilden. Rollen aufteilen und entsprechend Regieanweisungen aushändigen:

  • Reporter:in einer Tageszeitung führt das Interview
  • Befragte:r ist ein:e Mitarbeiter:in der Verwaltung der Zukunft und beantwortet die gestellten Fragen energisch.
  • Redakteur:in ist stille:r Beobachter:in und dokumentiert das Erfolgsrezept.
    Beteiligte lesen alleine die zur eigenen Rolle gehörende Regieanweisung. Rolle annehmen und Interview direkt starten. Reporter:in beginnt mit dem Interview. Bis zum Ende des Interviews in den Rollen bleiben. (15 min)

  1. Das Interview gemeinsam reflektieren. Artikel-Leitfaden nutzen, um auf einem Flipchart Kerninformationen wie Erfolgsfaktoren, Hürden, Metaphern und bildliche Worte zusammenzutragen. Darauf aufbauend journalistisch zusammenfassen und den Artikel im Team schreiben. (40 min)

  2. Artikel veröffentlichen! Mit Kolleg:innen und Führungskräften teilen. Über die Pressestelle aufbereiten lassen und zur Kommunikation nutzen.

Innovationskompass​

Method
Innovationskompass

Was und wofür?​

Der Innovationskompass ist ein Werkzeug, um Veränderungsprozesse im Kleinen und im Großen zu navigieren. Die flexible Struktur ermöglicht eine kontextspezifische Anwendung, um je nach Bedarf herauszufinden, was für eine Weiterentwicklung von Bedeutung ist.

Mehrwert​

Durch intuitive Anwendung unterstützt der Kompass das authentische Lernen und selbstorganisierte Arbeiten von Individuen und Teams. Weil er auf den Essenzen verschiedener Innovationsansätze basiert (SCRUM, Design Thinking, Theory U), bietet er eine methodisch validierte Grundlage, um eine kollaborative Arbeitskultur bewusst zu gestalten.

Aktuell stellt sich in vielen öffentlichen Verwaltungen die Frage, wie sie sich an stetig verändernde gesellschaftliche Anforderungen anpassen können. Indem personelle, fachliche und koordinierende Führungsverantwortung geteilt und neu organisiert wird, kann eine Arbeitskultur gestärkt werden, die das Potenzial aller Mitarbeiter:innen im System dynamisch nutzt.

Innovationskompass

Arbeitsblatt

10 - 60 Minuten je nach Kontext

Vorgehen​

  1. Vorlage groß übertragen. Mit Hilfe der Impulsfragen ein Thema für den Kompass bestimmen. Alle involvierten Personen mitdenken, damit auch Ansichten, die bei der Bearbeitung nicht vertreten sind, in weitere Schritte einbezogen werden können.

  2. Im Kompassfeld G beginnen. Impulsfragen durchlesen und individuell Gedanken dazu notieren. Pro Gedanke ein Klebezettel. Reihum lesen alle ihre Gedanken laut vor und hängen sie in Feld G auf. Ähnliche Gedanken gruppieren und gemeinsam entscheiden, was besonders prägnant ist. Schlagwörter auf neuen Klebezetteln notieren. Diese Kernaspekte im Quadrant Erkunden sammeln, um sie im Schritt 04 weiter zu verwenden.

  3. Für die verbleibenden drei Kompassfelder P, K und V den Schritt 02 wiederholen. Die Kernaspekte entsprechend in den Quadranten Erkennen, Entwerfen und Erproben.

  4. Alle Aspekte der vier Quadranten im Zusammenhang betrachten, um zu lernen, welche Punkte wichtig fürs Vorankommen sind bzw. inwiefern die Richtung angepasst werden sollte. Entscheiden, was die nächsten Schritte sind, und übersichtlich zusammenstellen, z.B. als To-Do-Liste. Folgetermin vereinbaren und eigenverantwortlich entscheiden, wer was bis wann umsetzen kann.

Hinweis: Das Vorgehen beschreibt eine konstruktiv, wertschätzende Team-Reflexion, die bei regelmäßiger Durchführung zur Lernfähigkeit der gesamten Organisation beiträgt. Wie bei der Teamarbeitsroutine sollte Zeit für den gemeinsamen Check-in & Check-out eingeplant werden.