Beteiligte identifizieren und analysieren
Beteiligte identifizieren
Der Erfolg von Innovationsprozessen im öffentlichen Sektor wird hauptsächlich durch die beteiligten Menschen und die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten, bestimmt.
In Etappe 3 der Vorbereitungsphase sollen daher zunächste alle Beteiligten identifiziert werden. Hat man diese Personen mit Hilfe der Methode Mitspieler:innen kartieren identifiziert, ist es extrem hilfreich, Beteiligte frühzeitig und anlassbezogen in kleinen oder großen Runden in die Unternehmung einzubinden.
Die wichtigsten Einheiten in unserem Prozess sind:
Das Kernteam als wegweisende Einheit mit der Aufgabe, den Prozess so zu gestalten und zu begleiten, dass Beteiligung ermöglicht wird.
Das erweiterte Team, bestehend aus Mitarbeiter:innen oder fachlichen Expert:innen, die ein Interesse an der Unternehmung haben und punktuell oder phasenbezogen mitwirken. Hierarchieübergreifend begleiten sie einzelne Etappen im Prozess, prüfen das Vorhaben kritisch oder zeigen Umsetzungspotenziale auf.
Entscheidende Führungskräfte, die sich für neue Sichtweisen auf bekannte Herausforderungen interessieren. Sie fördern bereichsübergreifende Arbeitsweisen und damit die Weiterentwicklung der Organisation. Darüber hinaus unterstützen sie das Kernteam strategisch, setzen wichtige Entscheidungen um und nehmen auch an Workshops teil.
Externe Personen müssen anders adressiert oder budgetiert werden (Einkaufsprozess bei Planung beachten), um an der Unternehmung mitzuwirken.
Provokateure und Kritiker:innen sollten ebenfalls mitgedacht werden. Diese Personen können das Kernteam dazu bringen, bessere Arbeit zu leisten, wenn sie auf die richtige Art und Weise eingebunden werden. Um diese Mitspieler:innen zu identifizieren fragen Sie sich: „Wer könnte eine abweichende Meinung haben oder sich im Zweifel nicht abgeholt fühlen?“
Mitspieler:innen kartieren
Methode
Mitspieler:innen kartieren
Was und wofür?
Innovationsprozesse sind eine Gruppenleistung. Innerhalb und außerhalb der Organisation gibt es Personen, die das Vorhaben ermöglichen, unterstützen oder behindern. Ein wichtiger Schritt in der Vorbereitung ist die Kartierung der Mitspieler:innen. Deren Motivation, Legitimation, Möglichkeit und Kompetenz sich einzubringen, wird eingeschätzt, um ihre Energie als Potenzial im Prozess zu nutzen.
Mehrwert
Daraus lassen sich Strategien für ein gute Kollaboration ableiten:
- Mit wem wird wie und wann im Innovationsprozess zusammengearbeitet?
- Wer muss in welcher Tiefe informiert werden und gegebenenfalls entscheiden?
- Wer kann bei entscheidenden Punkten oder für kritische Rückfragen konsultiert werden?
So lassen sich weitere Personen für das Kernteam, Fachexpert:innen für Workshops oder Partner:innen für die Untersuchung im Feld identifizieren und gezielt adressieren.
Mitspieler:innen kartieren
Arbeitsblatt
Vorgehen
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Schema kopieren oder auf ein großes Blatt Papier übertragen und das Thema der Unternehmung eintragen.
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Innerhalb der vier Felder die Impulsfragen nutzen, um Ideen für mögliche Mitspieler:innen zu sammeln. Für das Gelingen des Innovationsprozesses braucht es Menschen in allen Quadranten. Welche Menschen sind innerhalb und außerhalb der Organisation für die Unternehmung interessant und relevant? Farblich unterscheiden und pro Person einen Klebezettel mit Namen, Organisation und Abteilung schreiben.
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Die Klebezettel innerhalb der Vorlage verorten. Keine Person kann einem Feld überschneidungsfrei zugeordnet werden. Deshalb das Feld wählen, das bei Einbindung der Person das höchste Potential für den Prozess verspricht. Um so höher die Ausprägung in dem gewählten Feld, desto weiter in der Mitte wird der Klebezettel positioniert.
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In allen Feldern sind einige Personen platziert. In der Mitte sammeln sich Personen, die für das Kernteam oder das erweiterte Team interessant sein könnten. Wie könnten diese Personen das Team verstärken?
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Auf welche Weise lassen sich die identifizierten Personen am sinnvollsten einbeziehen?
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Die entstandenen Ergebnisse werden dokumentiert. Wie können die Personen für die Unternehmung kontaktiert und gewonnen werden?
Kernteam benennen
Für das Kernteam ist eine vielfältige Mischung aus Macher:innen und Denker:innen aus verschiedenen Organisationsbereichen grundlegend. Dabei geht es nicht um die Expertise per Besoldungsstufe oder Studienabschluss, sondern um das Zusammenspiel von Wissen, Können und Motivation. Zur Beurteilung dieser drei Kriterien eignet sich die nachfolgende Methode Teamprofil & Selbsteinschätzung.
Bei der Zusammenstellung gilt es folgendes zu beachten:
T wie Teamplayer
Als T-förmig werden Personen bezeichnet, die in einem bestimmten Fachgebiet über fundierte Kenntnisse verfügen und gleichzeitig Offenheit oder Erfahrungen mitbringen, um interdisziplinär und siloübergreifend zu arbeiten.
Kernteam-Größe
Die Gruppengröße hat maßgeblichen Einfluss auf die Effektivität der Zusammenarbeit. Eine Gruppe von etwa fünf Personen ist optimal, damit sich alle aktiv einbringen können. Bei größeren Gruppen verändern sich schnell die Gesprächsanteile, dadurch sinkt die Entscheidungsfähigkeit und der Prozess verlangsamt sich.
Hinweis: Falls mehr als fünf Personen aktiv dabei sein möchten oder sollen, ist es sinnvoll, ein weiteres Team zu bilden, das gleichzeitig an unterschiedlichen Aspekten arbeitet.
Aufgaben des Kernteams
Das Kernteam umfasst die Hauptgestalter:innen des Prozesses. Je nach Kompetenz, teilen sie sich die inhaltliche, methodische sowie organisatorische Verantwortung. Diese Gruppe stellt sowohl die Kommunikation als auch die Beteiligung nach innen und außen sicher. Alle Personen kennen den Ursprung der Unternehmung und haben die Fähigkeit, informelle Abläufe zu erfassen. Sie befähigen Andere zur Mitarbeit.
Leitung der Unternehmung
Das Vorhaben wird von mehreren Personen geleitet. Sie gehören alle zum Kernteam und stehen im direkten Kontakt mit den Entscheidungsträger:innen. Als Leitungsgruppe sind sie die Hauptansprechpartner:innen und teilen sich die Verantwortung dafür, dass sich alle anderen Beteiligten mit ihren Möglichkeiten in den ergebnisoffenen und strukturierten Innovationsprozess einbringen können.
Wichtig: Mit der Entwicklungsmatrix und dem Teamprofil können Sie losziehen und erste Verbündete gewinnen. Beginnen Sie mit den Menschen, die leicht zu erreichen sind bzw. zu denen Sie unkompliziert Zugang haben. Um die bevorstehenden Aufgaben effektiv und professionell zu bearbeiten, formen Sie Ihr Team kompetenzbasiert.
Kulturen wandeln
Methode
Kulturen wandeln
Was und wofür?
Kultureller Wandel bedingt die Intervention in komplexen, lebenden Systemen. Indem Veränderungs- impulse von innen heraus konzipiert, getestet und eingebettet werden, schärfen die Beteiligten ihr Bewusstsein für Wechselwirkungen innerhalb und zwischen Systemen. Was bewahrt werden soll, ist dabei ebenso wichtig wie das Aufspüren von notwen- digen Modifikationen.
Mehrwert
Die regelmäßige Revision kultureller Grundlagen unterstützt den Aufbau von Selbstorganisation und schätzt interne Expertise. Damit wächst das Vertrauen in Lösungen, die aus der Organisation heraus entstehen und den Zusammenhalt stärken.
Kulturen wandeln
Arbeitsblatt
Vorgehen
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Arbeitstitel der transformativen Idee oben links auf der Arbeitsvorlage notieren und die „Einstimmung“ laut vorlesen.
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Jede:r notiert für sich Gedanken zur ersten Frage „Worauf seid ihr stolz in der Zusammenarbeit Eurer Organisationen?” (1 min). Ein Aspekt pro Klebezettel.
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Alle nacheinander (ca. 2 min pro Person): Klebezettel in der Gruppe vorstellen und im zugehörigen Quadranten verorten.
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In der Gruppe diskutieren, welche gemeinsamen Merkmale (z.B. Werte, Visionen und Umgangsformen) sichtbar sind. Ähnliche Aspekte gruppieren und bei Bedarf konkretisieren bzw. ergänzen.
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Arbeitsschritte für die weiteren Quadranten entgegen dem Uhrzeiger- sinn wiederholen.
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Gruppierungen in den einzelnen Quadranten besprechen und eine Priorisierung vornehmen.
Teamprofil & Selbsteinschätzung
Methode
Teamprofil & Selbsteinschätzung
Was und wofür?
Mit dem Teamprofil kann eine starke und ausgewo-gene Gruppe zusammengestellt werden, die alle notwendigen Fähigkeiten für eine effektive Gestaltungsarbeit in sich vereint. Dabei zählen professionelle Stationen im Lebenslauf oder zertifizierte Kenntnisse genauso viel wie persönliche Erfahrungen oder Sinn für Humor.
Mehrwert
Durch die Selbsteinschätzung wird festgestellt, welche Rolle für jedes Teammitglied die Richtige ist. Diese ehrliche Reflexion bietet einen guten Ausgangspunkt, um gewohnte Muster der Zusammenarbeit neu zu ordnen und sich bewusst gemeinsam auf den Weg zu machen.
Teamprofil & Selbsteinschätzung
Arbeitsblatt
Vorgehen
Teamprofil
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Alle in Frage kommenden Personen auflisten (Mitspieler:innen kartieren nutzen). Wer davon sollte wie, wann und warum eingebunden werden?
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Angedachtes Kernteam einschätzen. Wo könnten individuelle Vorlieben, Stärken und Schwächen liegen?
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Analysierte Schwächen minimieren oder gänzlich zu beseitigen. Ist eine bestimmte fachliche Expertise notwendig? Wenn ja, welche? Ist diese intern vorhanden, oder sollten externe Partner einbezogen werden?
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Teambildung ermöglichen. Wie kann sichergestellt werden, dass die angedachten Personen Interesse an der Zusammenarbeit haben? Was benötigen sie, um mitzumachen?
Hinweis: Die Wahl der potentiellen Teammitglieder mit Kolleg:innen und Vorgesetzten besprechen. Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Hierarchieebenen und Generationen fördern.
Selbsteinschätzung
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Stift zur Hand nehmen und pro Fähigkeit markieren, was man selbst besonders gut KANN. Einzelne Skalenpunkte zu einer Form verbinden.
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Mit zweiter Stiftfarbe pro Fähigkeit markieren, was man gerne in den Prozess einbringen WILL. Einzelne Skalenpunkte nochmals zu einer Form verbinden.
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Entstandenen Zwischenraum und das dadurch gekennzeichnete GERNE-Potential betrachten. Dieser Bereich macht sichtbar, wo Motivation besteht, aktiv etwas dazu zu lernen und Neues auszuprobieren.